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1. A História da qualidade atravessa fases da pré e pós industrialização, que sempre esteve buscando atingir niveis de axcelencia, e em produtividade e competitividade.Esta é a primeira preocupação em relação à qualidade, que consistia em separar o produto bom do produto defeituoso através da observação direta. No sistema de produção artesanal, o artesão era responsável por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepção, produção e comercialização. Havia portanto, uma ligação direta entre o artesão que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporações, os aprendizes eram transformados em artesões, tendo a qualidade como um parâmetro fundamental. O contato direto entre o artesão e os consumidores, proporcionava a este uma visão das necessidades e desejo destes, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. Esta etapa vai até fins do Século XIX. No sistema de manufatura os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos em um mesmo local para produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produção, assume a definição do padrão de qualidade e a comercialização. Os mestres, capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porem o trabalhador, ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produzia.
2. Com a Revolução Industrial, os artesãos perderam clientela, assim, a mão de obra de trabalhos manuais foi substituída por trabalhos mecânicos, sendo necessário inspecionar todos os processos, dando início ao modelo do Taylorismo, de produção em série. Como resultado da crescente divisão do trabalho nas fabricas, surge a figura do “inspetor da qualidade”, sendo retirada do supervisor a função de controle da qualidade. No final do século XIX e começo do século XX a produção industrial sofre um grande impacto da “administração cientifica”, de Taylor, que intensifica a divisão do trabalho e tem como um dos principais fundamentos, a separação entre o planejamento e a execução. A imposição de um ritmo e método de trabalho, supostamente ótimos, o sistema de remuneração por tarefas, a grande ênfase dada à produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilíbrio, são criados departamentos centrais de inspeção, ou de controle da qualidade, que reúnem todos os inspetores da qualidade, antes distribuídos nos vários departamentos de produção. Estes departamentos assumem uma função essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. Estabelece-se a crença de que a qualidade é responsabilidade do departamento de controle de qualidade. Neste período ocorre também um distanciamento da alta gerência em relação ao gerenciamento da qualidade. Embora a inspeção evitasse que a maioria dos produtos defeituosos chegassem ao consumidor, a desmotivação e distanciamento da produção em relação à qualidade faz com que um enorme número de peças defeituosas sejam produzido. Além disso, o verdadeiro exército de inspetoras torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeção, no final da década dos anos 20, a Hawthome, principal instalação da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas das quais cinco mil e duzentas (13%
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do total), no departamento de Inspeção – JURAN (1990).
3. A Segunda Guerra Mundial trouxe para a indústriaL, a tarefa de produzir enormes quantidades de produtos militares. Nesta época, patrocinado pelo departamento de Guerra, têm grande difusão o controle estatístico da qualidade, tendo como base os estudos do inicio da década de 30 de Shewart (controle estatístico de processo), de Dodge, Roming (técnicas de amostragem) e outros, em sua maioria provenientes da Bell Laboratories. Os métodos estatísticos voltados para as técnicas de amostragem possibilitam uma inspeção mais eficiente, eliminando a amostragem 100%, mantendo entretanto o enfoque corretivo e não influindo no enorme número de produtos defeituosos sucateados. Já o controle estatístico do processo inicia a preocupação de detecção das causas dos defeitos e prevenção. Passada a Guerra, o grande déficit de produtos civis fez com que o final da década de 40 fosse marcada pela ênfase nos prazos de entrega, em detrimento da qualidade, sendo a própria utilização dos métodos estatísticos suspensa em diversas empresas. Em 1945 é fundada a American Society for Quality Control – ASQC, contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. Em 1951, Juram publica a primeira versão de seu Handbook, consolidando e divulgando os conhecimentos da engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge também na década de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos “sistemas complexos”, além da indústria eletrónica e aeroespacial. Especialistas americanos (Juran, Deming, Feigenbaum ) levam o controle estatístico da qualidade para o Japão, tendo iniciado um grande movimento naquele país..
4. Esta maior complexidade faz com que a qualidade, até então enfocada exclusivamente com conformidade às especificações, no âmbito das fabricas, passe a ser enfocada de maneira mais ampla, abrangendo do projeto à utilização, e envolvendo todos os departamentos da empresa. Além disso, o enfoque até então quase que exclusivamente corretivo (separação de produtos defeituosos) passa a ter forte conotação preventiva. Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o TQC – Total Quality Control. O princípio da visão de Feigenbaum para a qualidade total, era que para conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisava começar pelo projeto do produto e só terminar quando o produto tiver chegado às mãos de um cliente que fique satisfeito.Para terem êxito, as atividades tinham que se dividir em três categorias: controle de novos projetos, controle de material recebido e controle de produtos ou local de produção. E exigiam a cooperação de muitos departamentos, marketing, engenharia, compras, fabricação, expedição, atendimento à clientes, etc. Muitas empresa criaram matrizes que listava as responsabilidades dos departamentos e as atividades necessárias, visando o princípio de que a qualidade é um trabalho de todos. Na mesma época de Juran e Feigenbaum, surgia uma crença mais forte ainda na teoria da probabilidade e na estatística, a engenharia da confiabilidade. Tinha por objetivo garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Após a guerra, esteve associado com o crescimento da indústria aeroespacial e da indústria eletrônica dos Estados Unidos, assim sendo, um dos principais pontos de apoio foi a área militar.Era preciso prestar mais atenção ao desempenho do produto ao longo do tempo, e o primeiro passo foi definir com maior precisão a confiabilidade.
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Associada aos recursos da teoria da probabilidade, levou-se a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo, e em técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto.Porém o verdadeiro objetivo da engenharia da confiabilidade era melhorar a confiabilidade e reduzir as taxas de falhas ao longo do tempo. Para atingir esses objetivos, aplicavam-se técnicas de analisar o modo e efeito das falhas, analisar os componentes individuais, eliminar ou reforçar os elos mais fracos e acompanhar de perto as falhas em campo.Teve sua gênese na Martin Company em 1961, concentrava-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Oferecia-se estímulos aos empregados para baixar ainda mais o índice de defeitos, juntamente com inspeções e testes mais intensos. Viu-se que era possível produzir sem defeito, embora exigisse muita depuração. O programa ressaltava a filosofia, a motivação e a conscientização, dando menos ênfase a propostas específicas e técnicas de solução. Zero defeito seguiu uma trilha diferente das apresentadas na era da garantia da qualidade, que tinham como ética da qualidade os níveis de qualidade aceitáveis (AQL), que bastava um nível de defeitos diferentes de zero. Zero defeito foi o último movimento da era da garantia da qualidade e juntamente com os demais, ajudou a expandir as fronteiras da profissão da área da qualidade. Porém tratar qualidade do ponto de vista só de um sistema já não era suficiente, além de atender as especificações tinha que fazer algo mais, tinha que ser dado algo mais ao cliente. Surge então a era da gestão da estratégica.A qualidade e confiabilidade dos japoneses eram superiores as dos norte-americanos. As perdas de rentabilidade e de participação no mercado com má qualidade despertaram as empresas para o potencial da qualidade na concorrência. Daí uma nova visão começou a surgir nas empresas, diretores a nível de presidência e diretoria executiva expressaram interesse pela qualidade, associando-a à lucratividade, definindo-a de acordo com o ponto de vista do cliente e exigindo sua inclusão no processo de planejamento estratégico.A gestão estratégica da qualidade é mais uma extensão de suas antecessoras, pode-se ver aspectos tanto de garantia da qualidade quanto de controle estatístico, porém ela é mais ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais, é mais sensível as necessidades da concorrência e do consumidor, e mais associada a melhoria contínua.A qualidade deixou de ser uma função isolada, dominada por técnicos especialistas, os gerentes têm que prestar mais atenção na qualidade se quiserem ser bem-sucedidos diante da intensa concorrência em escala mundial. A qualidade, que antes era responsabilidade do departamento de produção, saiu da fábrica e entrou na alta gerência.Em 1983, um relatório preparado pela Conferência sobre Produtividade da Casa Branca relata essa nova visão. Onde, gerenciar a dimensão da qualidade de uma organização não é diferente de qualquer outro aspecto do gerenciamento. Requer formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a implantação dos planos e a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada de ações corretivas. Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle, nunca será substancialmente melhorada. Qualidade não é somente um sistema de controle, e sim uma função gerencial. Qualidade é vinculada ao sucesso na concorrência, daí as pesquisas de mercado sobre qualidade, as pressões para melhoria contínua e os altos níveis de comunicação e participação são hoje uma necessidade.
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REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS
GARVIN, David A. – Gerenciando a Qualidade
Araújo, Paulo Henrique – Qualidade ao Alcance de Todos
OLIVEIRA, Otavio J. (org). Gestão da qualidade, Tópicos avançados; São Paulo, pioneira Thomson Learning, 2004.

Enunciado:

Gestão de recursos humanos ou de pessoas? Entenda as diferenças

“Isso é função da área de gestão de recursos humanos ou de gestão de pessoas?” Em uma empresa que possui esses dois departamentos separados, essa dúvida é frequente, e muita gente acha que é tudo a mesma coisa.
A confusão não é difícil de entender, já que até mesmo especialistas podem divergir sobre o assunto e algumas empresas integram as duas áreas em um setor só. Mas pode-se dizer que gestão de recursos humanos e gestão de pessoas são duas coisas diferentes.
É o que afirma o especialista Célio Pinto, um dos sócios da Search Consultoria em Recursos Humanos. De acordo com ele, é preciso entender, em primeiro lugar, que pessoas não são ‘recursos’ e, portanto, não devem ser tratadas como tal. “Um recurso, por exemplo, é um sapato, que nasce pronto e vai ser usado. Pessoas não nascem prontas”, explica.
Outro exemplo desse equívoco é quando o responsável pelas pessoas se reporta ao departamento financeiro da empresa. “Assim, os funcionários são tratados como recurso, assim como o dinheiro. Mas esse é um tema muito mais complexo”, alerta Pinto.

Gestão de recursos humanos trata do “processo matemático”

Para o especialista Célio Pinto, a diferença entre as duas áreas pode ser percebida da seguinte forma: enquanto a área de recursos humanos está associada ao “processo matemático”, aos benefícios, à folha de pagamento e à legislação trabalhista, por exemplo, a gestão de pessoas trabalha com o lado mais humano.
Ou seja, a gestão de pessoas tem a ver com o desenvolvimento, com a importância de cada um para a organização, seus valores, comportamentos e alinhamento com a missão da empresa – quesitos que nem sempre recebem a devida atenção.
“Em gestão de pessoas, devemos focar em indicadores de desempenho para possibilitar o crescimento e a contribuição de cada um para o negócio”, conclui Pinto.

Fonte: GESTÃO de recursos humanos ou de pessoas? Entenda as diferenças. Destino Negócio, 4 nov. 2015. Disponível em: . Acesso em: 12 abr. 2018.

De fato, existem diferenças entre Gestão de Pessoas e Gestão de Recursos Humanos. Você há de concordar com o fato de ser ilógico que: “algumas empresas integram as duas áreas em um setor só”. Mas não podemos esquecer que, como vimos, tanto o Gestor de RH como o Gestor de Pessoas têm os mesmos objetivos no tocante às pessoas. Ou seja, agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorá-las.

Atualmente, somos recursos sim, somos o Capital Humano da empresa e isso está diretamente ligado à produtividade, a qual existe em qualquer setor.

Levando-se em conta esse contexto, imagine que você é um Gestor de Vendas, deseja que sua equipe seja a melhor nos resultados e que esteja sempre motivada. Elabore um texto dissertativo e:

Indique os tópicos, por ordem de importância, que você daria prioridade para atingir seus objetivos;
No decorrer do projeto, você identificou problemas na comunicação entre você e seus colaboradores; que o clima organizacional apresenta muitos conflitos; e a remuneração está abaixo do mínimo do mercado. Que propostas de melhoria você apresentaria para resolver esses problemas?

Enunciado:

Muito antes de consultorias sofisticadas transformarem a classe C na última palavra em termos de varejo, um imigrante polonês que sobreviveu ao Holocausto já havia descoberto as vantagens de vender para as classes populares: “A riqueza do pobre é o nome”, dizia ele. Seu nome era Samuel Klein, e com a sabedoria do comerciante que confia no freguês, independentemente de sua origem social, ele criou o maior império do varejo brasileiro: as Casas Bahia.

Judeu nascido na Polônia, Samuel teve que aprender a se virar desde muito cedo. Aos 19 anos, ele foi preso e mandado, junto com o pai, para um campo de concentração nazista. Em 1944, ele conseguiu escapar do campo de concentração e fugiu para a Alemanha, onde casou-se com sua esposa Ana.

Chegando ao Brasil por volta de 1950, o imigrante polonês se sentiu em casa em meio à multidão dos migrantes nordestinos que chegavam à Grande São Paulo para trabalhar nas indústrias da região. Estes foram os primeiros clientes de Samuel, que comprou uma charrete e começou a vender roupas de cama, mesa e banho para os migrantes – principalmente baianos – que viviam na região. Samuel logo juntou dinheiro e, em 1957, abriu sua própria loja, que batizou em homenagem aos seus primeiros clientes: Casa Bahia.

No negócio próprio, Samuel continuou a adotar uma prática que fez sua fama como mascate junto à clientela: a venda a prestação. Como os moradores da região eram basicamente trabalhadores pobres, que não tinham dinheiro para comprar as mercadorias à vista, ele descobriu o segredo da economia popular de massas no Brasil: oferecer crédito para a classe C – conceito que sequer existia naquela época. Aos poucos, ele foi ampliando a diversidade de produtos, conseguindo atender a maior parte das necessidades do seu público quando o assunto é a sua casa (móveis, eletrodomésticos, eletrônicos etc.).

Foi assim, apostando sempre no comércio popular, que ele criou seu império do varejo, que hoje conta com centenas lojas espalhadas por 18 estados do Brasil. Samuel Klein morreu em 20 de novembro de 2014, aos 91 anos.

Adaptado de: http://economia.terra.com.br/vida-de-empresario/historias-inspiradoras/criador-das-casas-bahia-foi-o-primeiro-a-apostar-na-classe-c,7e0447cb8f7dcec2bbb097bb46ea56a2xtdoRCRD.html. Acesso em: 24 mar. 2018.

A história de Samuel Klein, e da origem das Casas Bahia, é um exemplo de empreendedorismo que merece ser estudado para que se possa compreender o perfil de um empreendedor de sucesso e sua capacidade de transformar ideias em negócios.

Dessa forma, associe as informações do texto ao conteúdo estudado na disciplina e responda as questões a seguir.

a.) O comportamento empreendedor é composto por três conjuntos de características: Realização, Planejamento e Poder. Tomando por base o perfil de Samuel Klein descrito no texto, quais característica de Realização podem ser destacadas?

b.) Os empreendedores de sucesso apresentam um perfil com variáveis que são responsáveis pela criação de negócios duradouros, como é o caso das Casas Bahia. Avalie o perfil de Samuel Klein e selecione as variáveis de empreendedores de sucesso que fazem parte dele.

c.) Um dos fatores críticos de sucesso para o empreendedor é diferenciar uma boa ideia de uma oportunidade de negócio. Quais fatores transformaram a ideia de vender aos migrantes nordestinos em uma oportunidade de negócios?

Resumo: o trabalho a seguir tem como objetivo explicar estratégias empresariais, buscando exemplificar os resultados desejados com as mesmas pela empresa. Sumário Introdução Descrição da Empresa Análise SWOT Unidade Estratégica de negócios (UEN) Conclusão Referências bibliográfica Introdução O avanço tecnológico

Resumo: Lista de exercícios resolvidos de administração científica. RESOLUÇÃO DA LISTA DE EXERCÍCIOS Fale sobre a Revolução Industrial e sua contribuição para o surgimento da Administração como Ciência. Durante a Revolução Industrial, com a substituição das Técnicas Artesanais de Produção