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Título: A Importância do Direito no Desenvolvimento da Cidadania

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A Controladoria no Processo de Gestão Empresarial

Trabalho enviado por: Alfredo Filho

Data: 22/04/2003

Controladoria e Gestão Empresarial


1. INTRODUÇÃO

As rápidas mudanças que vêm impactando as organizações são um desafio contínuo à sua adequada gestão. A relativa estabilidade econômica, a abertura de mercados, as reorganizações empresariais e o aumento da concorrência levam as empresas a buscarem formas de se adequarem à nova realidade.

Dessa forma, a inovação muitas vezes é mais importante que a produção em massa; o capital compra novos conceitos ou meios para criá-los em vez de comprar máquinas; a mudança rápida é uma constante. Em outras palavras, esse mundo é tão diferente de tudo que existiu antes, da mesma forma como a Era Industrial foi diferente da Era Agrícola que a precedeu.

Portanto, tem-se novas regras de competição, tipos de organização, maiores desafios para a administração. Em decorrência dessa maior complexidade, assim como do maior dinamismo do contexto social, as organizações enfrentam situações incertas, tanto na definição dos objetivos como no conhecimento do processo de transformação e de tomada de decisão.

A existência de maior incerteza, supõe, também, que as decisões e os comportamentos tenham caráter pouco rotineiro e que sejam complexos de se estruturar e analisar em termos racionais e lógicos. Assim, neste novo ambiente tornou-se mais difícil dizer aos tomadores de decisão qual o melhor conjunto de diretrizes estratégicas que irá viabilizar a consecução dos resultados planificados.

Nesse sentido, muitas empresas encontram dificuldades para se adaptarem a esse cenário hostil, pois implica, não raras vezes, submeterem sua gestão a mudanças bruscas e repentinas. Decorrem disso alterações que afetam sensivelmente a eficiência de seus sistemas de controle, implicando na necessidade de se adaptar a novos conceitos e técnicas que possibilitem o adequado controle das atividades. Isso dificulta a formulação do planejamento, a avaliação de desempenho e a tomada de decisão.

A controladoria, cuja função básica é prover informações de avaliação e controle do desempenho das diversas divisões da empresa, bem como dar apoio aos gestores no processo de tomada de decisão, assume cada vez mais papel preponderante no contexto administrativo das organizações.

Entretanto, por ser uma abordagem relativamente contemporânea nas empresas brasileiras, persistem ainda muitas dúvidas sobre qual o efetivo papel da controladoria no processo de gestão, o que fundamenta o fato de muitas empresas não a implantarem ou persistirem em manter formas empíricas de controle.


2. GESTÃO EMPRESARIAL

O ato de gerir pode ser entendido como um conjunto de atividades capaz de conduzir a organização ao cumprimento da sua missão. Para Chiavenato, gerir é "interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos".

Ocorre que diante das freqüentes mudanças, torna-se difícil equalizar qual o melhor mix de atividades a ser empreendidas pelos gestores de modo a se obter a desejada eficácia empresarial. No entanto, ter um modelo de gestão bem estruturado e formalizado, capaz de viabilizar o conjunto de diretrizes estratégicas existentes é uma premissa básica.

2.1 Modelo de Gestão

Toda empresa possui um modelo de gestão, formalizado ou não, no qual expressa as principais crenças e valores cultivados pelos gestores. Esse modelo decorre geralmente da missão estabelecida, constituindo-se num conjunto de normas e regras que norteiam a maneira como a empresa será administrada.

O modelo de gestão é em síntese, um grande modelo de controle, pois nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vai ser administrada. Do exposto, depreende-se que o modelo de gestão deve esclarecer a maneira como se pretende delinear a gestão.

Espera-se por meio desse modelo oferecer os parâmetros necessários à orientação da atuação dos gestores, tais como: o grau de sua autonomia; critérios de

avaliação de desempenhos; papéis e posturas gerenciais etc. O modelo de gestão idealizado pela controladoria pressupõe a existência de um processo de gestão configurado segundo esse mesmo modelo.

2.2 Processo de Gestão

O processo de gestão configura-se com base no modelo de gestão das organizações e, por isso, assume diversas formas na realidade das empresas. Assim, ele recebe a influência da própria filosofia da empresa, o que significa dizer que deve ser compatível com sua cultura interna.

Essencialmente, o processo de gestão deve dar suporte ao processo decisório. O processo de gestão deve assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa conduzam-na efetivamente ao cumprimento de sua missão, garantindo-lhe adaptabilidade e o equilíbrio necessário à sua continuidade.

A controladoria assume que o processo de gestão ideal deve ser estruturado com base na lógica do processo decisório, contemplando as seguintes etapas: planejamento, execução e controle. Além disso, ser apoiado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que se fizerem necessárias em cada uma dessas fases.

2.2.1 Planejamento

O planejamento representa um valioso instrumento administrativo, no qual procura-se estabelecer uma situação futura desejada e os possíveis meios para alcançá-la. Pode ser comparado a uma espécie de ponte que liga os estágios "onde estamos" e "onde pretendemos estar" numa perspectiva temporal futura de médio ou longo prazo.

Drucker afirma que "o planejamento começa pelos objetivos da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a pergunta: Que temos que fazer agora para alcançar amanhã os nossos objetivos?". Isso implica integração entre profissionais de várias especialidades num contínuo esforço de cooperação, tarefa que a controladoria se encarrega de coordenar.

O planejamento configura-se como um dos instrumentos mais relevantes à controladoria, por servir de base para analisar o suposto comportamento futuro da organização. Num sentido restrito, envolve a avaliação e tomada de decisões em cenários prováveis, visando atingir uma situação futura desejada. Em sentido amplo, o processo de planejamento estrutura-se nas fases de planejamento estratégico e planejamento operacional.

O planejamento estratégico é um plano unificado, abrangente e integrado com a finalidade de assegurar que os objetivos básicos do empreendimento sejam alcançados.Para qualquer um que você pergunte, estratégia é um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma determinada situação.

Por intermédio do planejamento estratégico, definem-se políticas, diretrizes e objetivos estratégicos de médio e longo prazos, do qual espera-se, resulte um equilíbrio das atividades empresariais com seu ambiente de atuação. A ênfase dada, hoje, ao planejamento estratégico nas empresas reflete a proposição de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de estratégia; garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto comum de metas.

O planejamento estratégico gera o plano estratégico, seu output, que contém as diretrizes estratégicas, as quais serão o input para a fase de planejamento operacional. Nesse sentido, o planejamento operacional consiste num instrumento de controle, que tem como função prover equalizadamente os meios, atividades e recursos necessários à realização a curto prazo das diretrizes oriundas do planejamento estratégico.

O planejamento operacional trabalha com objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e, por isso, é desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores da organização, visando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente definidos. Nessa perspectiva, o planejamento estratégico é definido pelo staff empresarial, enquanto o planejamento operacional é assumido e executado pelas gerências e encarregados de área.

Portanto, o planejamento operacional deve existir conjuntamente com o planejamento estratégico na empresa, sob pena de não se conseguir atingir os resultados planejados. É condição básica que o planejamento resulte numa estrutura de planos que mostre cada plano no todo, e as inter-relações entre eles. Isto significa que todos os planos devem compor-se, coordenadamente, e dentro de certa hierarquização, dos planos estratégicos para os operacionais.

O plano resultante do planejamento operacional, após quantificado física e monetariamente, passa a denominar-se plano orçamentário. Esse plano constitui-se numa técnica concebida para a antecipação realista das operações futuras da empresa e de seus mais prováveis resultados. Os orçamentos são a expressão formal, objetiva e coordenada do planejamento.

Por conseguinte, os orçamentos devem expressar quantitativamente os planos de ação, expressando os objetivos e metas que a empresa pretende alcançar em determinado período. Esses planos não são meros exercícios de projeções de números para se tentar visualizar prováveis resultados econômicos e financeiros de uma empresa. O que os orçamentos refletem, na verdade, é a necessidade que a empresa tem de comunicar a seus gerentes os planos de ação, que, se forem executados de acordo com as políticas e diretrizes neles embutidos, deverão dar origem a resultados, que, em termos econômicos e financeiros, deverão corresponder às metas e aos objetivos programados e que possibilitarão à empresa atingir sua missão e propósitos básicos.

Assim, o sistema orçamentário, como instrumento para o exercício do controle das atividades empresariais, fornece as informações necessárias à adequada avaliação de desempenho. Dessa forma, tanto os planos como os orçamentos devem espelhar fielmente as expectativas desejáveis, em termos de eficácia empresarial.

2.2.2 Execução

Na fase de execução, implementam-se as ações estabelecidas no planejamento operacional, procurando dinamizar o conjunto de eventos que melhor propiciará a obtenção dos objetivos e metas previstos. Esse processo abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.

Durante essa etapa, procura-se identificar, simular e optar pelas melhores alternativas capazes de conduzir a organização à eficácia. Assim, executar é, na realidade, realizar atividades, ou trabalhar para que os objetivos e metas descritos nos planejamentos estratégico e operacional sejam cumpridas.

Nesse contexto, as informações referentes ao desempenho realizado são acumulados, de modo a permitir, na fase de controle, compará-los aos planos e padrões pré-estabelecidos. Essa análise permitirá a correção de desvios não esperados, bem como a alimentação de um novo ciclo de retroalimentação do planejamento.

2.2.3 Controle

A etapa do controle visa assegurar, por meio do alinhamento de trajetórias, que os objetivos planejados sejam efetivamente realizados conforme previsto, apoiando-se na avaliação de resultados e desempenhos expressos pelo sistema de informações.

O controle é um meio de se obter e utilizar a informação para coordenar os planos e nortear a ação dos gestores. Todas as decisões, tomadas durante o planejamento ou as operações normais deveriam estar sujeitas a controle. Portanto, quando os planejadores montam um sistema para controlar seu plano, eles também o fazem para decisões operacionais normais. Deveria estar claro que controle, decisões e sistema de informação administrativa estão bastante interrelacionadas e não devem ser elaborados ou examinados separadamente.

A amplitude e intensidade do controle são, em grande parte,...

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