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Miopia em Marketing

Trabalho por Jussara Diogo, estudante de Marketing @ , Em 29/03/2006

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Miopia em Marketing


Há menos de setenta e cinco anos, as ferrovias americanas gozavam de uma impetuosa lealdade entre os astutos homens de Wall Street. Os monarcas europeus investiam nelas pesadamente. Pensava-se que a eterna riqueza seria a bênção para qualquer um que conseguisse economizar alguns milhares de dólares para aplicar em ações de ferrovias. Nenhuma outra forma de transporte podia competir com as ferrovias em velocidade, flexibilidade, durabilidade, economia e potencial de crescimento.

Nas palavras de Jacques Barzun, "pelo final do século elas eram uma instituição, uma imagem do homem, uma tradição, um código de honra, uma fonte de poesia, um relicário de desejos da infância, o mais sublime dos brinquedos, a máquina mais solene - depois do carro funerário - que marca as épocas na vida do homem".6

Mesmo depois do advento de automóveis, caminhões e aviões, os magnatas das ferrovias permaneceram impetuavelmente autoconfiantes. Se você lhes tivesse dito, há sessenta anos, que em trinta anos eles estariam arrasados, quebrados e suplicando por subsídios governamentais, eles o teriam considerado totalmente louco. Um futuro assim simplesmente não era considerado possível. Não era sequer um assunto debatível, nem uma pergunta que se fizesse, nem uma questão que uma pessoa sensata considerasse merecedora de especulação. A própria idéia era insana. Porém, uma porção de noções insanas tem, hoje, aceitação normal - por exemplo, a idéia de tubos de metal de 100 toneladas movendo-se suavemente pelo ar a 7.000 metros acima da terra, levando 100 cidadãos sólidos e sensatos bebericando Martini - e eles causaram danos cruéis às ferrovias.

O que devem as outras empresas fazer, especificamente, para evitar este destino? O que envolve a orientação para o cliente? Estas perguntas foram, em parte, respondidas pelos exemplos e análises anteriores. Seria necessário outro artigo para mostrar em detalhe aquilo que é exigido para indústrias específicas. De qualquer modo, deveria ser óbvio que a construção de uma empresa eficaz, orientada para o cliente, envolve muito mais que boas intenções ou truques promocionais ela envolve questões profundas organização e liderança humanas. Para o presente, deixe-me sugerir simplesmente aqueles que parecem ser alguns requisitos gerais.


Sentimento visceral de grandeza

A empresa tem de fazer, obviamente, aquilo que a sobrevivência exige. Ela deve adaptar-se aos requisitos do mercado e quanto mais cedo melhor. Porém, a mera sobrevivência é uma aspiração apenas tolerável. Qualquer um pode sobreviver, de uma forma ou outra, até mesmo um vagabundo de rua. O truque é sobreviver com bravura, para sentir o impulso ascendente da superioridade comercial; não apenas experimentar o doce aroma do sucesso, mas para ter o sentimento visceral da grandeza empreendedora.

Nenhuma grandeza há em sem um líder vigoroso, que adiante por sua própria pulsante determinação pára de ter sucesso. Ele precisa ter uma visão de grandeza, uma visão que possa produzir seguidores com grandes números. Nos negócios, os seguidores são 95 clientes.

Para produzir esses clientes, a corporação inteira deve ser vista como um organismo criador e satisfatório de clientes. A direção deve pensar de si mesma não como fabricando produtos, mas como provendo satisfações, deve forçar essa idéia (e tudo aquilo que ela significa e exige) em todos os cantos da organização.

E tem de fazê-lo continuamente com aquela espécie de talento que excita e estimula as pessoas que nela trabalham. De outra forma, a empresa será meramente uma série de partes compartimentadas, sem um senso consolidante de finalidade ou direção.

Em resumo, a organização precisa aprender _a pensar de si mesma não como corporação, mas como fazendo as coisas que irão fazer as pessoas fazer negócios com ela. E o próprio executivo chefe tem a inescapável responsabilidade pela criação